Off Pitch

Trata-se da lista das “coisas” que queremos fazer antes de morrer.

Se o conceito parece, altamente, fatalista dada a consciência do termino da vida terrena, a essência não pode ser mais motivadora e produtiva. E porquê?

Pois bem, elaboramos uma lista dos nossos sonhos nas diferentes áreas da vida, sendo em formato digital ou em papel, que confesso prefiro, esse ato permiti-nos, desde logo, dar o primeiro passo para tomarmos consciência do que verdadeiramente nos faz levantar todos os dias.

A sua elaboração é, apenas, o primeiro passo dado que a construção do trajeto para concretizar cada um dos sonhos será o desafio diário que nos motiva a caminhar em direção à sua concretização.

Várias são as técnicas para se estruturar esta lista bem como as rotas a percorrer para alcançar os sonhos já escritos e aqueles que vamos acrescentando sempre que a revemos.

Uma das técnicas é datar os sonhos, ou seja, definir uma data até à qual este deve ser realizado. Qual o objetivo? Simples. Torna-lo nisso mesmo, UM OBJETIVO!

Um sonho com data, passa a ser um objetivo. Para cada objetivo, estabelecemos um método para o alcançar e comprometemo-nos a cumprir.

Trata-se esta lista do rascunho do plano de vida de cada indivíduo, grupo, equipa, departamento ou organização e como na vida, existe a possibilidade de reformulação constante.

Ter uma bucket list é ter a consciência da intencionalidade da ação diária.

Nas organizações desportivas, aliás, na vida tomamos decisões a cada instante.

Muitas das decisões que tomamos estão no campo do inconsciente, passam a ser rotina, ou seja, estão automatizadas dada a ocorrência regular das mesmas e o impacto destas ser residual no quotidiano, acredita a maioria.

As decisões mais abrangentes que implicam a alterações mais visíveis e com maior impacto no percurso das equipas podem ser estruturais ou conjunturais.

Estruturais ou estratégicas ocorrem, ou devem ocorrer, poucas vezes no ano e com data pré-estabelecida. Como já referi anteriormente, exemplo é a contratação do treinador, nomeação do capitão de equipa, o orçamento para construir/reforço a equipa, entre outras. Fazendo a analogia com as organizações, além da natural contratação do CEO, a escolha dos líderes dos vários departamentos, o orçamento que cada um terá para desenvolver as suas atividades anuais.

Conjunturais ocorrem, várias vezes, ao longo do ano e implicam uma constante leitura do contexto, não obstante de procurarem corroborar as estruturais.

Exemplos destas são a escolha da equipa para cada jogo, a organização de um estágio ou alteração dos cereais que estão disponíveis para o pequeno almoço. Nas organizações, a escolha dos comerciais para trabalhar determinado canal de vendas, a escolha da sala para as reuniões semanais ou a alteração do produto de limpeza do chão.

As decisões estruturais visam a execução da estratégia da organização, devem ser duradouras no tempo, ao passo que as conjunturais visam a execução de atividades quotidianas que reforçam a implementação da estratégia adotada, são alteradas ao longo do tempo em função do contexto. Ambas devem corroborar a visão da organização.

O senso comum defende que o professor ensina e o aluno aprende, sugerindo a existência de uma relação unidirecional entre ambos, ou seja, é o professor quem têm o conhecimento e o transmite ao aluno que deve funcionar como esponja para o receber.

Esta ideia, não contém, qualquer efeito nefasto para ambos, caso não esgote em si mesma e refute a ideia implícita da hierarquia de importância do professor face ao aluno na construção do conhecimento. A verdade é que este, não existe e cresce, um sem o outro, logo a relação é bidirecional.

Deverá também o professor, aprender, por via do aluno, ou seja, das suas interrogações, das suas partilhas e das suas sugestões, diversas formas de sistematizar o conhecimento adquirido e através deste acrescer valor à comunidade.

Esta relação de cooperação que defendo entre o professor e o aluno, entre o formador e o formando, entre o treinador e o jogador, entre o CEO e o colaborador é decisiva para que o conhecimento seja reforçado e para que a aprendizagem ocorra permitindo transformar esta em resultados.

Se no processo formativo é claro que a construção do conhecimento é a aquisição de competências por parte do aluno para atuar na comunidade com o objetivo de acrescentar valor a esta.

No treino de futebol, a construção de conhecimento, entende-se com a construção de um jogo coletivo que visa a potencialização de todas as competências individuais no contexto de equipa para a obtenção do objetivo comum, a vitória.

E nas organizações, a construção de conhecimento, compreende-se na capacidade de disponibilizar produtos ou serviços à comunidade que permita alcançar os seus objetivos sejam eles financeiros, lucro, ou de outra ordem.

Concluímos que o ensino é, portanto, um meio de aprendizagem e quando valorizado pelos seus agentes permitirá acrescentar valor à comunidade, leia-se a todos, pelo que é responsabilidade de ambos transformar aprendizagens em resultados.

O que têm Leonardo Jardim e Javier Calleja em comum?

Ambos são treinadores de futebol, foram despedidos no decorrer da época e contratados, no decorrer da mesma, após os seus sucessores não terem tido os resultados esperados pelas respectivas direções, do Mónaco e Villarreal.

A contratação de um treinador é decisão chave e transversal em qualquer projeto desportivo, assim como um CEO, numa organização, deve ser ele a liderar e implementar todos os processos inerentes à visão desta.

É, portanto, peça chave para a execução da estratégia desportiva definida pelo clube.

A estas funções está habitualmente associada uma permanência a longo prazo, o que a nos nossos dias, é cada vez menos habitual pelo mundo fora.

Nenhum Treinador/CEO (sobre)vive sem resultados, importa também fazer a análise do seu desempenho na medida dos meios que este possuí e no quadro contextual próprio da competição, do mercado, entre outros fatores.

As pressões externas em todos os mercados são influenciadoras dos decisores e, não raras vezes, tornam conjunturais (ex: um ciclo menos positivo de resultados) em questões estruturais (ex: alteração de visão do clube).

Aos decisores, leia-se, presidentes, acionistas e/ou outros cabe-lhes a responsabilidade de saber distinguir cada momento, cada ciclo da sua organização sem nunca colocar em causa a visão pela qual foram incumbidos, pelos seus pares, de tornar real.